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洞悉物流供應(yīng)鏈
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貨量規(guī)模本身已經(jīng)不足以建造牢不可破的“護城河”。零擔(dān)快運市場原本的競爭邏輯傾覆。
進入2023年后，主流零擔(dān)快運用業(yè)績表現(xiàn)再一次證實這一論點。依靠規(guī)模效應(yīng)謀求“贏家通吃”并不能帶來真金白銀；適當(dāng)收縮規(guī)模，反而能帶來利潤大漲。
目前，各零擔(dān)快運企業(yè)尚未發(fā)布2023第一季度的官方財報數(shù)據(jù)。等這一輪數(shù)據(jù)出爐，或許這一結(jié)論會進一步得到驗證。
事實上，過去兩年間，頭部玩家放緩對于規(guī)模增長的要求，并非只因受疫情影響。疫情作為一個巨大的不確定因素，一定程度上遮蓋了零擔(dān)快運市場正在發(fā)生的格局變化。
當(dāng)我們真正進入后疫情時代后，可以發(fā)現(xiàn)，如今的零擔(dān)快運市場，已經(jīng)經(jīng)歷了新一輪的梯隊變化，內(nèi)部陣營分化越發(fā)明顯。整體市場規(guī)模緩慢增長的前提下，“此消”必定“彼長”，新網(wǎng)絡(luò)的成長機會已經(jīng)出現(xiàn)。
5月19日，順心捷達(dá)舉辦了成立5周年的慶典活動。順心捷達(dá)總經(jīng)理吳雨軒提出，順心捷達(dá)下一階段的目標(biāo)是，打造行業(yè)第一梯隊的綜合能力。同時，明確提出了順心捷達(dá)的企業(yè)愿景和使命：成為盟商首選的物流加盟平臺，成為助力伙伴實現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)平臺。
如此看來，順心捷達(dá)早已躍躍欲試，成為行業(yè)格局的沖擊者。
順心捷達(dá)總經(jīng)理 吳雨軒
一、梯隊生變原格局中的上升通道被打開
三年疫情對零擔(dān)快運行業(yè)產(chǎn)生的最大影響，并非只停留在業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，而是推動了原本已經(jīng)相對固定的市場格局發(fā)生改變。
首先，是以貨量和網(wǎng)點數(shù)據(jù)劃分的一、二、三級梯隊發(fā)生變化，甚至有長期處于領(lǐng)先地位的第一梯隊玩家，滑落到了第二梯隊。
其次，或因上市、或因被收購整合，不少玩家的發(fā)展路徑已經(jīng)出現(xiàn)調(diào)整。畢竟，不管是對于集團型公司來說，還是對于二級市場來說，看賽道的同時，也要看企業(yè)增長潛力。
而這種潛力，尤其要能將企業(yè)的貨量規(guī)模反映到財務(wù)報表上來。換句話說，對于有些企業(yè)來說，規(guī)模增長不再是天平上最重的“砝碼”。
其實，疫情之前，整個零擔(dān)快運市場已經(jīng)出現(xiàn)了分野，主要表現(xiàn)在企業(yè)增長速度上。具體來說就是，老牌快運企業(yè)增長乏力，新勢力企業(yè)表現(xiàn)搶眼。
而順心捷達(dá)，正是發(fā)展增速亮眼的新勢力代表。
2020年-2022年，是零擔(dān)快運市場受到疫情嚴(yán)重影響的三年，卻正是順心捷達(dá)業(yè)務(wù)實現(xiàn)全國覆蓋，躋身行業(yè)前列的關(guān)鍵時期。尤其值得注意的是，順心捷達(dá)的發(fā)展增速并未隨著它的規(guī)模增長而有所放緩。
根據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，目前順心捷達(dá)工作日日均貨量已經(jīng)超過了2.2萬噸，網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點數(shù)量超16500家，全國范圍內(nèi)的縣級覆蓋率超98%，規(guī)模體量進入加盟行業(yè)前四。
今年第一季度，主流的幾家零擔(dān)快運企業(yè)中，順心捷達(dá)成為唯一高速增長的企業(yè)。
順心捷達(dá)2023年初所制定的目標(biāo)，是跑步進入“第一梯隊”。事實上，根據(jù)目前的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模來說，順心捷達(dá)作為第二梯隊的“領(lǐng)頭羊”，已經(jīng)拿到了進入第一梯隊的“入場券”。
二、行業(yè)格局變化，難得一遇的戰(zhàn)略機遇期出現(xiàn)
發(fā)展路徑分化最突出的表現(xiàn)，就是不少企業(yè)對于“規(guī)模增長”態(tài)度的轉(zhuǎn)變。
曾經(jīng)有段時間，零擔(dān)快運企業(yè)對于貨量有一股很“狂熱”的崇拜，大家紛紛把目標(biāo)定位于“日均10萬噸”。當(dāng)時正值頭部企業(yè)集體進入Pre-IPO階段，急于效仿快遞市場，創(chuàng)造又一個高速增長的賽道。各家通過“價格戰(zhàn)”等方式不斷提升貨量、擴大產(chǎn)能。
到2020年末，貨運量曾一度沖上5萬噸/天的峰值，第一梯隊的日均貨量門檻提升至2萬噸。但這時不少企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，即使達(dá)到如此規(guī)模，依然面臨虧損的風(fēng)險。因此，近兩年不少頭部玩家都在戰(zhàn)略層面一改過去的激進打法，開始收縮業(yè)務(wù)規(guī)模，把注意力轉(zhuǎn)移到從當(dāng)前的規(guī)模中找盈利模型。
而回顧過去零擔(dān)快運行業(yè)的發(fā)展，每一次領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模轉(zhuǎn)移，都是后發(fā)者的機會。這一次也不例外。
比如說，順心捷達(dá)5年發(fā)展歷程中的重要轉(zhuǎn)折點：2019年。當(dāng)時，頭部快運企業(yè)貨量爭奪進入白熱化，有些企業(yè)對二級網(wǎng)點服務(wù)有所松懈。
順心捷達(dá)在這個時機，及時洞察到加盟商群體的訴求。一是改善網(wǎng)絡(luò)平臺治理，打造安心、簡單、高效的平臺網(wǎng)絡(luò)環(huán)境；二是網(wǎng)絡(luò)模式上，采用了更加精細(xì)的用戶網(wǎng)格規(guī)劃，直接進行小網(wǎng)點結(jié)構(gòu)規(guī)劃；三是及時確定以政策驅(qū)動的發(fā)展策略，聚焦網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，打造底盤。
因此，順心捷達(dá)在這一年成為行業(yè)內(nèi)最快進入“萬噸俱樂部”的企業(yè)，為2020年開始的行業(yè)消耗戰(zhàn)打下了基礎(chǔ)。
2019年是第一階段的收官之年。當(dāng)年7月，吳雨軒加入順心捷達(dá)，搭建更加扁平化的組織，快速完成組織架構(gòu)的升級。這也是順心捷達(dá)組織變化的轉(zhuǎn)折點，清晰地明確了順心戰(zhàn)略發(fā)展方向及節(jié)奏。
此后四年，“順心捷達(dá)在高體量下，持續(xù)保持加盟賽道第一增速”的成績，也詮釋“少走彎路，就是快速奔跑”的發(fā)展策略。
相比較其他企業(yè)頻繁進行組織和戰(zhàn)略方向調(diào)整，進入發(fā)展剎車期，順心捷達(dá)2019年的組織和戰(zhàn)略升級，為此后延續(xù)性和準(zhǔn)確性的戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏奠定了基礎(chǔ)。正因如此，順心捷達(dá)過去的五年間用階段性突破，不斷發(fā)展向前，達(dá)成了“穩(wěn)健超車”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、三項核心能力助力，順心捷達(dá)抓穩(wěn)行業(yè)發(fā)展的新引擎
自2020年開始，順心捷達(dá)的發(fā)展進入了第二階段：規(guī)模發(fā)展期。這一階段的主題，是將發(fā)展策略從價格驅(qū)動調(diào)整為規(guī)劃驅(qū)動，夯實底盤，提升服務(wù)能力。
首先是強調(diào)規(guī)模優(yōu)先，著重于網(wǎng)絡(luò)能力的補強。
順心捷達(dá)基于核心自建、偏遠(yuǎn)融通的基本方針，投入了大量的精力進行網(wǎng)絡(luò)底盤能力的建設(shè)，從而提升全國時效。并基于此進行產(chǎn)品升級，完善順心達(dá)、經(jīng)濟圈、電商件等產(chǎn)品體系。
其次是優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)規(guī)模的有效增長，并通過增長反哺平臺網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，從而進一步調(diào)優(yōu)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)。
順心捷達(dá)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點頒獎環(huán)節(jié)
完成第二階段的戰(zhàn)略目標(biāo)后，順心捷達(dá)2023年進入了下一階段的發(fā)展：價值構(gòu)建期。
5周年慶祝典禮上，吳雨軒對于這一階段的目標(biāo)做了充分的解讀，順心捷達(dá)要進入服務(wù)成本驅(qū)動階段。
第一個目標(biāo)，是通過能力升級，初步建立競爭壁壘。
要實現(xiàn)這一點，首先要打造經(jīng)營型運營底盤，把中轉(zhuǎn)做穩(wěn)、時效做快、線路做細(xì)、融通做精。其次，是深化結(jié)構(gòu)性增長，強化產(chǎn)品的競爭力。最后，聚焦于消費體驗的提升。據(jù)了解，目前順心捷達(dá)已經(jīng)在儲備超4萬噸貨量下的網(wǎng)絡(luò)運營能力，為后續(xù)的增長留足了空間。
目前，順心捷達(dá)在全國的場站面積約94萬平方米，直達(dá)線路超過了2000條，相比于2019年運單時長縮短16小時。同時，順心捷達(dá)借助自動化設(shè)備設(shè)施與數(shù)字化工具，致力于中轉(zhuǎn)提效與車線降本。目前，順心佛山樞紐已率先完成無人叉車的投入使用。
第二個目標(biāo)，是達(dá)成成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)市場邊界的突破。
吳雨軒多次提到，未來快運市場的增量來自于兩個因素：產(chǎn)業(yè)升級與邊界突破；而邊界突破的關(guān)鍵，就在于服務(wù)與成本結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。
多年來的網(wǎng)絡(luò)底盤打造，是順心捷達(dá)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的第一項核心能力。第二項核心能力，則是具備延續(xù)性和準(zhǔn)確性的戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏。這一點，從順心捷達(dá)5年3個階段的發(fā)展規(guī)劃中就可以看出。強大的戰(zhàn)略掌控能力，是建立在順心捷達(dá)獨特的企業(yè)文化之上的；而企業(yè)文化本身，構(gòu)成了順心捷達(dá)的第三項核心優(yōu)勢。
順心捷達(dá)奉行簡單純粹、謙虛務(wù)實的企業(yè)文化，相信組織管理“實”一點，業(yè)務(wù)發(fā)展就能更快一點。
根據(jù)順心捷達(dá)的網(wǎng)點老板反映，順心捷達(dá)在今年的3月份發(fā)起了一個“百位盟商走訪計劃”，要求核心管理層必須走到一線，與加盟商面對面交流，去了解市場和盟商的需求，真正做到“從群眾中來到群眾中去”。
這樣的企業(yè)文化影響下，順心捷達(dá)堅持以“經(jīng)營用戶”為指導(dǎo)的加盟管理理念，減少平臺與網(wǎng)點之間的博弈成本，構(gòu)建健康可持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境。正因為此，順心捷達(dá)才能夠在行業(yè)發(fā)展的下行周期，依然保持高速增長。
5周年慶典上，吳雨軒再一次強調(diào)了順心捷達(dá)對于網(wǎng)絡(luò)加盟生態(tài)建設(shè)的決心。他表示，未來順心捷達(dá)將繼續(xù)堅持“一個中心、三個尊重”的基本方針，讓盟商從認(rèn)識到認(rèn)可，再到認(rèn)定，將順心捷達(dá)打造為盟商首選的物流加盟平臺。
內(nèi)部人才組織能力建設(shè)上，吳雨軒多次強調(diào)：“把崗位留給有需要、有潛力、有行動力的人，聚平凡，成不凡，打造高效組織”。我們理解，順心捷達(dá)今天階段性的經(jīng)營成績，背后其實是人力資源管理的結(jié)果。
加盟賽道比拼的不是“燒錢游戲”，而是平臺價值構(gòu)建的能力。積跬步，以至千里?？梢哉f，順心捷達(dá)清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏、獨特的企業(yè)文化以及強大的網(wǎng)絡(luò)底盤能力，一起構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的“軟硬實力”。
疫情加速了零擔(dān)快運行業(yè)發(fā)展，推動零擔(dān)快運市場全面進入“下半場”。
上半場，行業(yè)早期的規(guī)模原始積累階段，用“價格戰(zhàn)”搶量建規(guī)模，是最簡單粗暴并且見效快的手段。當(dāng)大家的注意力集中于規(guī)模數(shù)據(jù)好看時，企業(yè)效率和運營能力的差異，實際上是被弱化的。從這一層面來看，這個時候各企業(yè)的規(guī)模差異并不明顯。
而進入“下半場”之后，如何向“效益”要規(guī)模，向“服務(wù)”要規(guī)模已經(jīng)取代單純的貨量規(guī)模，成為這個行業(yè)新的“入場券”。
如今，行業(yè)正在發(fā)生的梯隊變化與陣營分化，意味著快速增長的交接棒也會發(fā)生轉(zhuǎn)移。這對于多年來保持加盟賽道第一增速的順心捷達(dá)來說，是不可錯過的、能夠?qū)崿F(xiàn)全面躍升的機會。來源：運聯(lián)智庫（tucmedia）
