這家世界排名第二、亞洲排名第一的物流地產(chǎn)巨頭，其在世界物流地產(chǎn)領域的運作有著標桿性的地位。盡管普洛斯并非十全十美，但它的確是仍在起步階段的中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)最值得學習的企業(yè)。我們之所以如此庖丁解牛般地去剖析這家企業(yè)和模式，就是為了寄望于本土產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商能夠找到差距，尋覓方法，用普洛斯那種標準化、服務化、網(wǎng)絡化、平臺化的思維去看待自己的業(yè)務，最終奠定自身在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)江湖的位置。
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試看書林隱處，幾多俊逸儒流。虛名薄利不關愁，裁冰及剪雪，談笑看吳鉤。評議前王并后帝，分真?zhèn)握紦?jù)中州，七雄擾擾亂春秋。興亡如脆柳，身世類虛舟。見成名無數(shù)，圖形無數(shù)，更有那逃名無數(shù)。霎時新月下長川，江湖變桑田古路。訝求魚緣木，擬窮猿擇木，恐傷弓遠之曲木。不如且覆掌中杯，再聽取新聲曲度。
一首施耐庵的《破陣子》讀罷，于我心有戚戚焉。那江湖廟堂的紛紛擾擾，倒遠不及我輩于書林之中指點江山之暢，激揚文字之樂，把酒當空，品頭論足，自有一番極樂境界。
話歸正題。說的是公元2003年4月，當時的中國正籠罩在一片“白色恐怖”之中。一種叫作SARS的病毒從中國南部蔓延到北部，并在首都北京掀起一場與死亡咫尺之距的災難。這場來也匆匆，去也匆匆的災難重創(chuàng)了當年中國乃至亞洲的旅游業(yè)，也很大程度上拖累了中國經(jīng)濟的增長。
混亂之中，讓很多人忽略了另一件當時本就看起來沒有那么起眼的事情。一家叫做ProLogis的美國公司的首個中國辦事處，在4月份的上海低調(diào)問世，在中國，這個名字翻譯為后來如雷貫耳的“普洛斯”。
普洛斯為中國帶來了“物流地產(chǎn)”的概念，這在當時的中國還是聞所未聞的事情。2003年，現(xiàn)代物流概念都尚未深入人心，地產(chǎn)概念則僅僅局限于住宅和商鋪，這兩個詞安在一起究竟是怎樣一種景象，國人還沒有見過。
但在這個時候，普洛斯其實已經(jīng)在國際上有著相當?shù)耐恕Ｈ蛲顿Y額超過160億美元，所投建的物流配送設施網(wǎng)絡遍布北美、歐洲和亞洲的76個市場，擁有、管理并開發(fā)了2079處共計2990萬平方米的物流倉儲設施，是名副其實的全球物流地產(chǎn)霸主。
從近乎一片空白，到所有這些成就，僅僅是用了10年時間。這其中的一個關鍵就是“借勢”，可以說，普洛斯是一個運氣非常好，又非常懂得借勢的企業(yè)。
1991年，普洛斯的前身Security Capital Industrial Trust（安全資本實業(yè)信托公司）成立。當時，這家信托公司的投資領域比較多元化，既包括工業(yè)地產(chǎn)，也有購物中心、寫字樓等。不過，要使一個投資產(chǎn)生良性的現(xiàn)金回報，控制空置率至關重要，所以普洛斯的創(chuàng)立者們商酌再三，決定專注于當時美國經(jīng)濟高速發(fā)展下需求量很大的物流地產(chǎn)。
什么是物流地產(chǎn)？這是工業(yè)地產(chǎn)范疇下的一個特殊領域，也是市場化分工趨勢下的眾多產(chǎn)物之一。通過建設物流設施和提供專業(yè)的物業(yè)管理服務，可使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的資金用于設施建設上，專心致志地做好主業(yè)。
這樣的細分業(yè)務，最終使普洛斯與美國其他房地產(chǎn)商區(qū)分開來，在房地產(chǎn)這個傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)造出一片新天地并成為其中領袖。
通過專注于這個領域，普洛斯的創(chuàng)立者們又發(fā)現(xiàn)，物流配送設施對許多公司產(chǎn)生了越來越大的影響，企業(yè)需要更大的適應性和靈活性來發(fā)展、經(jīng)營全球化的生產(chǎn)配送設施網(wǎng)絡，因此作為一個地產(chǎn)商，應對物流配送如何影響企業(yè)的供應鏈具有深刻的認識，而市場中也缺乏提供此類業(yè)務服務的企業(yè)。
普洛斯，正是應這種需求而順勢誕生的。
恰好，剛成立的普洛斯又趕上了好光景，借著當時美國席卷全國的REITs熱潮迅速發(fā)展，并在1994年在紐交所掛牌上市。
插上資本之翼的普洛斯一飛沖天，一方面通過各類兼并收購壯大自己，如1991年并購了Meridian Industrial Trust，在2004年并購了Keystone之后，2005年又并購了Catellus等，另一方面則借著 美國跨國企業(yè)客戶在全球擴張的機會，也把自己的足跡踏向全世界。
1997年，普洛斯曾經(jīng)考察過日本和中國，當時就在考慮在這兩個亞洲大國布點，然而突如其來的亞洲金融風暴和中國那時還剛剛起步的物流產(chǎn)業(yè)還是讓普洛斯望而卻步，轉(zhuǎn)而選擇歐洲。
直到2001年，普洛斯才首次進入亞洲，第一站選在日本，并得以更近距離地觀察與日本一水之隔的那個龐大市場。
這一年，也是中國終于沖破重重阻礙入世的時刻。自此，越來越多的歐美企業(yè)進入中國市場，生產(chǎn)、貿(mào)易所產(chǎn)生的需求呈幾何式增長，但中國卻幾乎沒有符合需求的現(xiàn)代化物流倉儲設施。這一切，都被普洛斯看在眼中。
于是，普洛斯終于在2003年選擇進入中國，并在上海設立了辦事處。選擇上海不難理解，這里是中國經(jīng)濟最發(fā)達、外資企業(yè)最多、國際貿(mào)易最繁榮的城市，更是全球第一大港口，對現(xiàn)代化物流倉儲設施的需求也最強烈。
普洛斯在中國的開疆辟土，跟很多跨國企業(yè)一樣，選擇的是“以華治華”，在其中立下汗馬功勞的，包括普洛斯的靈魂人物——中國區(qū)總裁梅志明，后來創(chuàng)立了上海易商集團的沈晉初（當時其被梅志明說動，從戴德梁行跳槽到普洛斯任上?？偨?jīng)理），以及目前主要負責普洛斯的另一項中國業(yè)務——環(huán)普產(chǎn)業(yè)園的總經(jīng)理趙明琪。
其實，普洛斯剛進入中國時面對的并不是一個非常有利的時機。當時國內(nèi)異常嚴厲的房地產(chǎn)調(diào)控剛剛開始，市場噤若寒蟬。而且當時正是很多國內(nèi)企業(yè)利用物流概念瘋狂圈地，弄得“滿地盡是物流園”，甚至有很多侵占農(nóng)田的惡劣事件，導致國家出臺一系列嚴格的土地禁令，使得普洛斯很難施展手腳。
很多地方政府，包括上海，都充滿敵意和狐疑地審視著這個“外來的和尚”，也許在他們眼中，這僅僅是一個生著洋人面皮的新圈地者。
剛剛準備大干一場，就遭遇中國本土政策的當頭一棒，普洛斯顯然出師不利，前途叵測。那么，幾乎完全沒有準備的普洛斯，究竟是如何化險為夷，克服其在中國市場遭遇的第一個難題的？請看下一回《長袖善舞》。
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上一回講到，普洛斯2003年進入中國市場的時機選擇真是差勁極了。中國剛剛經(jīng)歷一輪物流園的泡沫，滿目瘡痍，國土部下了嚴控土地的禁令，各方都對這個新來的洋和尚充滿敵意和狐疑，普洛斯的第一仗如何打成為非常關鍵的問題。
可以說，從2003年4月進入上海后整整一年，普洛斯一直像一只隨時進擊的饑餓猛獸，拼命尋覓著良機。
2004年4月，機會終于來了。普洛斯在上海桃浦成立了合作公司，收購了樂購得配送設施及取得了上海西北物流園物流設施獨家開發(fā)權。
幾乎與此同時，普洛斯又和蘇州工業(yè)園的蘇州物流中心簽署合資經(jīng)營協(xié)議，巨額投資開發(fā)蘇州物流園區(qū)，其中普洛斯是真金白銀的投入美金，而蘇州物流中心則以倉庫和土地入股。
這次合作，讓普洛斯獲得了總面積在146300平方米以上的17處工業(yè)設施，其中包括某些在建項目。此外，協(xié)議還包括15.8 公頃土地的開發(fā)權和44.5公頃土地的定價權，以支持未來對26萬平方米物流配送面積的開發(fā)。
兩次出擊，一次并購，一次合資，普洛斯的戰(zhàn)術出奇制勝：既然國土部嚴控土地，那么就從二手地下手，和手中已經(jīng)握有倉儲土地的本土企業(yè)合作，曲線救國。
而且，蘇州工業(yè)園區(qū)是中國和新加坡兩國合作的國家級園區(qū)，普洛斯參與其中，將能夠從政府得到許多支持性政策以保證園區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。
做生意，有時候不僅需要實力，也需要謀略。不難想象，這是梅志明、沈晉初、趙明琪這些本土精英“中國智慧”的最好體現(xiàn)。
普洛斯從第一次投資開始，就展現(xiàn)了與很多外資企業(yè)所不同的柔軟身段，令人印象深刻，而這種長袖善舞的姿態(tài)一直持續(xù)至今，十年間綿綿不息，給普洛斯帶來了數(shù)不盡的優(yōu)勢和機會。
擁有全球的客戶資源，一直是普洛斯得以縱橫天下的資本。其與全球4000多家企業(yè)建立了良好的合作關系，其中全球財富1000強企業(yè)中有近一半是普洛斯的客戶，如寶潔、通用汽車、聯(lián)合利華、HP和UPS等全球四大物流公司等。
在這種巨大資源庫的強力支撐下，在簽訂協(xié)議4個月后，蘇州物流園的招租工作就全面告捷，雙方收購的17幢物流設施的租用率已從原來的55%猛升至92.8%。來自阿迪達斯、三星、諾基亞、三井和歐萊雅等國際客戶的強勁需求，使該物流園成為客戶追捧的香餑餑。
隨后，普洛斯也理直氣壯地在該物流園中另外開發(fā)總計面積達73548平方米的8幢物流配送設施。
這種示范效應是非常明顯的。在很多追求政績的地方政府眼里，這一座座由普洛斯開發(fā)的帶著綠色醒目標志的灰白色倉庫，儼然就是一個個GDP的生產(chǎn)機器，于是不惜前倨后恭地摘下有色眼鏡，紛紛向普洛斯拋出了橄欖枝。
從此，普洛斯在中國大地上一路順風順水，攻城拔寨好不暢通，幾年時間，如火箭般的速度在長三角、環(huán)渤海、珠三角所向披靡地擴張。
蘇州得手后，普洛斯（廣州）保稅物流園區(qū)和云埔物流園的項目相繼敲定。隨后不久，普洛斯便轉(zhuǎn)戰(zhàn)深圳。經(jīng)過數(shù)個月的談判后，2005年4月底，深圳鹽田港也正式納入普洛斯的勢力范圍。與此同時，普洛斯北京空港物流園和天津泰達物流園項目也塵埃落定。
在短時間內(nèi)，普洛斯在環(huán)渤海的大連、北京、天津、青島；在長三角的南京、蘇州、上海、杭州等；在珠三角的廣州、佛山、深圳分別開展了建設了大量的倉儲設施。
2007年3月5日，普洛斯將戰(zhàn)火從沿海蔓延到了中國腹地，宣布將在長沙、成都、重慶、南京、武漢5個內(nèi)陸主要物流配送市場發(fā)展新業(yè)務。
在普洛斯勢如疾風的擴張中，一個物流帝國已經(jīng)悄然建立。從2003年3月起，短短5年時間，普洛斯便在中國19個城市建立了50多個物流中心（園區(qū)），織出一張連部分國內(nèi)物流企業(yè)都難以匹敵的倉儲網(wǎng)絡。
在普洛斯的示范效應下，海外物流地產(chǎn)商紛至沓來，在中國物流地產(chǎn)市場這個大金礦上瘋狂發(fā)掘利潤。同樣來自美國的AMB安博置業(yè)和蓋世理，來自澳大利亞的嘉民集團，來自意大利的維龍投資，來自新加坡的豐樹和騰飛，來自日本的新熙地，來自荷蘭的ING，如“八國聯(lián)軍”一般，分食著中國物流地產(chǎn)的盛宴。
面對日趨激烈的競爭，本土化程度更深、身段更柔軟靈活的普洛斯應對有術，那就是與本土企業(yè)合縱連橫。2006年，普洛斯宣布與中國最大的倉儲公司中儲股份合作；2010年，收購深基地（寶灣物流的母公司）19%的股份；2011年，收購浙江傳化物流60%的股份；同年，收購當時中國最大的民營物流地產(chǎn)企業(yè)上海宇培49%的股份，以及中國航港發(fā)展有限公司約53%的股份。
進入2014年，普洛斯更是加快了這種合作步伐，先后與中糧集團、海爾集團、中外運、中國銀行、廣東粵?？毓捎邢薰尽⒔鸨嚒⑽逯迖H等達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強戰(zhàn)略性土地開發(fā)。
目前在中國，普洛斯在34個城市擁有并管理著156個綜合性園區(qū)，總建筑面積1940萬平方米，公司已進入的城市包括北京、長春、長沙、常州、成都、重慶、大連、東莞、福州、大廣州-佛山、大杭州、哈爾濱、合肥、大濟南、廊坊、南京、南寧、南通、寧波、青島、上海、沈陽、深圳、蘇州、天津、溫州、大武漢、蕪湖、無錫、廈門、西安、揚州、鄭州、珠海。
普洛斯在中國的迅速擴張，固然有早起的鳥兒有食吃的機遇因素，有長袖善舞合縱連橫的戰(zhàn)略因素，有中國經(jīng)濟和貿(mào)易迅速發(fā)展的宏觀因素，但是還有一點最重要的，就是普洛斯本身深厚的內(nèi)功。其中，一種創(chuàng)新性的“獨門絕技”，更是普洛斯得以如細胞分裂版迅速增殖的最重要殺手锏。究竟這是一種怎樣的絕技？請看下一回《三核聯(lián)動》。
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其實，物流地產(chǎn)本身也分很多門類，包括一體化的物流運營商，純粹的物流整合商、主導型的物流地產(chǎn)商等。
在綜合考慮了主客觀因素后，普洛斯選擇了做主導型的物流地產(chǎn)商，即不參與實際的物流業(yè)務，但也不是純粹進行物流倉儲物業(yè)的建造，而是以客戶為中心，幫助客戶進行選址和網(wǎng)絡化布局，以最大化的優(yōu)化企業(yè)客戶的核心競爭力，降低企業(yè)運營成本。
在自身不斷發(fā)展強化后，普洛斯具備了主導型物流地產(chǎn)商的兩大核心競爭力，也是其他競爭對手無法逾越的護城河，即遍布全球的規(guī)?；锪骶W(wǎng)絡吸引了DHL（敦豪）、聯(lián)邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定制開發(fā)和供應鏈整合服務吸引了許多大型企業(yè)集團，并由此開拓了新市場。
但這種主導型的物流地產(chǎn)商，對選址能力和資金規(guī)模有非常嚴格的要求，前者可以靠提前布局來應對，而后者就必須搭建一種高效精巧的資本運作體系。
于是，普洛斯創(chuàng)造了一種“三核聯(lián)動”的閉合循環(huán)體系，這一體系一舉幫助普洛斯成為全球物流地產(chǎn)的標桿。
其實，選擇這種體系也是不得已而為之，是面對壓力被動的選擇。從一開始，普洛斯和很多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)一樣，也是選擇長期持有物業(yè)，但在1997年開始向全球擴張，尤其是并購了另外幾個資產(chǎn)包之后，負債和現(xiàn)金流壓力陡增。
正因為大多采用這種重資產(chǎn)巨額資金沉淀的模式，大部分的物流地產(chǎn)企業(yè)都難以快速擴張，普洛斯也面臨著這樣的難題。
如何既能夠解決資金難題，同時又能讓自己變輕？
在這個時候，資本市場的股東開始對普洛斯的頻繁的收購和股權融資感到不安，公開市場融資的渠道逐漸逼仄。這就使得普洛斯不得不將目光轉(zhuǎn)向私募基金市場。
從1999年開始的10年時間里，普洛斯陸續(xù)發(fā)起成立了17只物流地產(chǎn)基金。這些基金從普洛斯手中收購成熟的物流地產(chǎn)物業(yè)，普洛斯則不再控股這些倉儲物業(yè)，但對基金的操作和物業(yè)的管理依然保留控制力。
通過基金模式撬動3~5倍的股權資金杠桿，再通過50%的負債率撬動兩倍的債務杠桿，普洛斯將總的資本杠桿率放大到6~10倍。
普洛斯能夠順利募集眾多私募基金，與其與世界上所有知名的投行、風投企業(yè)交往密切息息相關，最為主要的是普洛斯背后有兩家大型基金予以支撐——美國消防基金和養(yǎng)老基金。這兩家基金都是屬于長期型投資，只要比銀行利率高就可以了，每年能夠達到4%左右就滿足了，所以普洛斯在美國整體盈利水平能夠長期保持在6%左右。
這樣一來，普洛斯本身分成了三個部分：地產(chǎn)開發(fā)部門、物業(yè)管理部門和基金管理部門。
地產(chǎn)開發(fā)部門負責進行物流倉儲的選址、拿地、開發(fā)，普洛斯所管理的龐大的全球客戶網(wǎng)絡與市場網(wǎng)絡，保證了銷售員能以很快的速度找到好客戶，把物業(yè)填滿，以其認可的租金租出物業(yè)，并盡可能實現(xiàn)長期的租用。因此，往往在項目封頂時，招租率已經(jīng)達到60%以上。
這時，地產(chǎn)開發(fā)部門把項目轉(zhuǎn)交物業(yè)管理部門，后者通過進一步的招租和服務完善使出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上的穩(wěn)定運營狀態(tài)；隨后，再由基金管理部門將成熟物業(yè)置入物流地產(chǎn)基金。
由于普洛斯在這些私募基金中并不控股，相當于完成了一次銷售，物流地產(chǎn)部門提前兌現(xiàn)了開發(fā)收入和開發(fā)利潤，并回籠了大部分資金，普洛斯又將這些資金用于開發(fā)新項目。資產(chǎn)和現(xiàn)金的加速循環(huán)推動了以自我開發(fā)為主的內(nèi)生規(guī)模擴張。
在傳統(tǒng)物業(yè)自持模式下，開發(fā)部門只能通過租金的逐步提升來收回投資，投資回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，開發(fā)部門90%以上的資產(chǎn)置入基金，從而提前兌現(xiàn)了物業(yè)銷售收入和開發(fā)利潤，投資回收期相應縮短到2~3年。
資產(chǎn)置入基金后，物業(yè)管理部門繼續(xù)負責項目的日常運營管理，并收取一定服務費，而基金管理部門除負責發(fā)起基金外，還協(xié)同物業(yè)管理部門提供物業(yè)管理、投資管理，資本管理以及收益分配的服務，相應獲取日常的基金管理費收益和業(yè)績提成收益——由此，實現(xiàn)了基金模式的閉合循環(huán)。
2014年，由于極度看好中國物流市場尤其是電商市場的發(fā)展，普洛斯成立了全球范圍內(nèi)有史以來最大的物流地產(chǎn)基金——30億美元的CLF基金，合作伙伴都是中國的財團，包括中國銀行、中國人保等。在這只基金中，普洛斯占股56%，截至2014年8月，這只基金基本已經(jīng)全部投資完畢。
在對收入和盈利的貢獻中，地產(chǎn)開發(fā)部門貢獻60%的收入和30%的盈利，物業(yè)管理部門貢獻30%的收入和50%以上的盈利，而基金管理部門則貢獻6%左右的收入和14%的盈利，是盈利能力最強的部分，而且近年來增長神速，年均增速200%。
可以說，普洛斯基金模式的核心就是物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理與基金管理部門間的“三核聯(lián)動”閉合循環(huán)，由此創(chuàng)造了10倍的基金杠桿，并提前兌現(xiàn)了開發(fā)收益，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)運營。
這種模式助推了普洛斯神奇的成長軌跡。從1999年到2009年的10年間，普洛斯實現(xiàn)總資產(chǎn)年均22%的增長率，而從2004年~2014年的10年間，普洛斯年復合投資回報率達到54%，用“飛速增長”來形容絕不為過。
然而，世界上并沒有一種絕對完美的模式。普洛斯這種模式是建立在順周期之上的，而且如自行車一般必須不斷加速，一旦速度減緩進入行業(yè)低谷，普洛斯可能會遭遇招租和募資的“雙枯竭”狀態(tài)，很可能會將自己推向絕境。
這絕不是假設，而是實實在在發(fā)生過的，這次災難幾乎讓普洛斯傾覆，并最終導致公司易主，甚至一分為二。究竟這是一次怎樣的災難，普洛斯又是如何絕境逢生的？請看下一回《斷臂求生》。
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2007年，全球一片欣欣向榮的繁盛景致，在美國和中國，股市和樓市都達到了前所未有的高度，人們陶醉于其中，仿佛宴會永遠不會結束，美酒永遠不會喝完。只有很少冷靜的人發(fā)覺，一個陰惻惻的幽靈正在潛滋暗長，逐漸露出猙獰的面孔。
這個時候，普洛斯仍在一往無前地擴張著其全球版圖，尤其是在中國，普洛斯達到了它進入這片神州沃土5年來的最高峰，無數(shù)地方政府拋來繡球，邀請它成為座上賓，由此許諾的廣袤而廉價的土地，是它在美國和歐洲所絕不可能看到的。
這時，一貫冷靜而理性的普洛斯，都不禁迷醉而自大，如饑似渴地拼命自我膨脹。
在2007年的高峰期，普洛斯新啟動了191個項目（470萬平方米），預計總投資額38億美元，截至2007年底，合計有249個項目（530萬平方米）、總值36億美元的物業(yè)等待置入基金，另有177處物流項目和3處零售物業(yè)（450萬平方米）在建，預計要完成上述在建項目還需再投資39億美元，加上開發(fā)部門已投入的57億美元，在基金儲備通道里的物業(yè)合計已達130億美元。
在這一年，春風得意的普洛斯每股盈利達3.4美元，股價曾一度飆升至每股70美元以上。
然而，無數(shù)的歷史經(jīng)驗早已告誡人們，由盛轉(zhuǎn)衰，往往就是一瞬之間。
2008年，次貸危機全面爆發(fā)。3月，貝爾斯登被摩根大通收購；9月15日，這個美國華爾街的災難日，久負盛名的雷曼兄弟宣布破產(chǎn)；隨后，美林、AIG相繼被救助。美國投行的黃金時代宣告終結。
城門失火，殃及池魚。普洛斯最擔心的“雙枯竭”狀況終于發(fā)生了：新落成物業(yè)的招租不利，新地產(chǎn)基金的募集也遭遇困境，資產(chǎn)置入通道面臨瓶頸，數(shù)十億美元的資產(chǎn)無法完成周轉(zhuǎn)，只能由物業(yè)管理部門代持。此外，債權融資也遭遇流動性危機，許多債務難以續(xù)借，致使一貫宣揚穩(wěn)健經(jīng)營的普洛斯也出現(xiàn)大面積資金缺口。
2007年10月，普洛斯股價曾在一個月內(nèi)暴跌78%，引發(fā)投資人的贖回恐慌，2008年11月初，董事會迫使原公司董事長兼CEO司馬景瀚（Jeffrey H. Schwartz）辭職，成為該公司成立以來的最大事件。
司馬景瀚的下臺震驚了華爾街，德銀分析師甚至用“一場政變”這樣帶有陰謀論的字眼去形容這次人事震蕩，司馬景瀚在過去14年中對普洛斯的迅速擴張居功甚偉，尤其是在全球市場擴張上，他都采取了進取甚至可以說激進的政策。
然而，司馬景瀚的被辭職并未挽救普洛斯，到了2008年11月，普洛斯的股價已經(jīng)跌到了2美元多，跌落后的市值總額不足其凈資產(chǎn)的10%，也就是說從最高400多億美元跌落到14億美元左右。
平心而論，普洛斯無論從產(chǎn)品、管理到模式都是非常優(yōu)秀的，盡管擴張有些激進，但其實也是根據(jù)客戶實實在在的需求在布局，并沒有太過于盲目的成分，可以說最終幾乎被推倒絕境，其實“非戰(zhàn)之罪”，而是“覆巢之下，安有完卵”所致。
為了逃脫困境，普洛斯的美國董事會任命了原公司COO Walter C. Rakowich為新CEO，同時宣布了一系列戰(zhàn)略計劃以減少債務降低風險，增強公司的流動資金。除了削減派息，裁員和暫?，F(xiàn)有82億美元項目開發(fā)計劃以外的新建項目外，最重要的舉措便是出售亞洲資產(chǎn)，也就是著名的“斷臂求生”。
2008年12月24日，成為普洛斯歷史上又一個最重要的轉(zhuǎn)折點。一位來自亞洲的白衣騎士出現(xiàn)，它的名字叫做SMG基金。這家基金宣布，負責管理新加坡政府海外資產(chǎn)的全球投資管理公司——新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資有限公司（GIC RE），以13億美元的現(xiàn)金成功收購普洛斯在中國的資產(chǎn)和在日本的產(chǎn)業(yè)基金權益，及相應的預估債務。
收購之后的資產(chǎn)，將由SMG進行運營和管理。此次收購為GIC RE和SMG提供了價值超過70億美元的亞洲物流基礎設施平臺。
此次交易完成后，所有普洛斯中日兩國的品牌、人員不變，原來的普洛斯三年內(nèi)不得進入中日兩國市場從事相關聯(lián)業(yè)務，三年后進入兩國市場也不能再以普洛斯的品牌進行營運操作。
SMG將負責管理普洛斯在中國20個城市的所有資產(chǎn)，包括：超過260萬平方米已建成和在建的物流基礎設施；超過610萬平方米可供未來發(fā)展為347萬平方米物流基礎設施的儲備用地。同時，SMG還將負責管理普洛斯日本產(chǎn)業(yè)基金所擁有的在日本8個市場的近240萬平方米的設施。
應該說，中日資產(chǎn)是普洛斯資產(chǎn)包中最最優(yōu)質(zhì)的部分，而且也基本未受到美國總部危機的干擾，仍處于十分健康的運營狀態(tài)。因此，整體收購價格也以普洛斯賬面價格的93%進行收購，是一項非常劃算的交易，也獲得了股東的高度認可，交易公布當天，普洛斯在美國的股市大漲。
那么，這個SMG究竟是何方神圣？其實，都是老面孔。
這只SMG基金，正是由此前辭職的普洛斯全球CEO司馬景瀚，普洛斯亞洲CEO梅志明以及普洛斯中國和日本高級管理團隊聯(lián)合注資成立的。某種意義上，可以看作是普洛斯高管團隊的一次變相的“MBO”。
2009年2月10日，上海陸家嘴匯亞大廈的普洛斯中國總部，37歲的梅志明顯得非常開心。他的英文名一般被叫做“Ming Mei”，恰好是中國詞匯“明媚”，這用來形容梅志明當時的感覺是再貼切不過了。
在他的帶領下，普洛斯中國業(yè)務過去一直保持在100%以上的增長率，但總部失火顯然阻礙了他的雄心，梅志明需要找到另一個金主來支持他的宏圖霸業(yè)，而同樣野心勃勃的GIC和試圖東山再起的司馬景瀚自然是最合適的選擇。
面對媒體的詢問，梅志明用了“計劃外”和“多贏”來形容這場交易。所謂的多贏，是普洛斯借此擺脫了債務危機，GIC如愿以償?shù)玫椒浅?yōu)質(zhì)的中日物流地產(chǎn)資產(chǎn)，而這批高管則得以繼續(xù)施展自己的抱負，延續(xù)普洛斯的神話。
易主之后的普洛斯更名為“Global Logistic Properties”（GLP），而原來的名字Prologis則屬于原來的普洛斯。2011年初，這個美國的普洛斯宣布與AMB安博置業(yè)合并，兩個曾經(jīng)最針鋒相對的競爭對手最終選擇合二為一，確實是非常有戲劇性。新公司名字正是Prologis，并成為世界上最大的物流地產(chǎn)公司。
“死而復生”的普洛斯不再受到曾經(jīng)的美國總部的羈牽，開始更加專注于亞洲市場的拓展。這一次，它又會在中國上演出什么樣的戲碼？請看下一回《宇培恩怨》。
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在擺脫了美國“婆婆”的牽制之后，梅志明為首的普洛斯中方職業(yè)經(jīng)理人終于可以放開手腳，按照他們的思路和邏輯去發(fā)展普洛斯的中國業(yè)務了。可以說，從這時起，普洛斯更像是一個中國本土公司，而非曾經(jīng)的那個美資公司了。
這時的普洛斯不僅繼續(xù)開疆拓土，也非常著意去和本土企業(yè)進行深度合作。正如之前所提到的，正是從此時開始，普洛斯更加活躍地入股本土公司，從土地和股權兩條線去加強自己的產(chǎn)業(yè)鏈條和業(yè)務資源的掌控力。
2009年重生之后，普洛斯中國物業(yè)的出租率與租金狀況
這其中最具代表性的，就是普洛斯入股上海本土民營物流地產(chǎn)商宇培集團。
宇培集團的老板叫做李士發(fā)，是個有著傳奇色彩的梟雄級人物。安徽蕪湖人，包工頭出身，在轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海后完成原始積累，逐漸擁有兩大核心業(yè)務——建筑和建材。在偶然的機會闖入物流地產(chǎn)，加上上海外資云集，大部分都是出口加工導向，對高標準倉庫的需求非常旺盛，使得李士發(fā)這個原本籍籍無名的“豎子”得到命運垂青，一舉成名。
宇培掌門人李士發(fā)是一位頗有傳奇色彩的徽商
截至2013年底，普洛斯中國占據(jù)了中國物流地產(chǎn)市場的六成份額，嘉民、寶灣、安博、豐樹、宇培，則分別以8.8%、6.6%、6.5%、5.4%、4.5%的市場占有率落于普洛斯之后。其中，除了宇培之外，僅有依托于深圳赤灣石油的寶灣物流同屬于本土物流地產(chǎn)企業(yè)?？梢哉f，宇培已經(jīng)是本土物流地產(chǎn)企業(yè)中的領軍者。
在產(chǎn)品方面，宇培以定制起家，質(zhì)量立足，在近幾年擴張?zhí)崴俚倪^程中形成了自己的標準化產(chǎn)品，并占到70%的比例。即便是定制，也是基于標準化產(chǎn)品進行必要的調(diào)整，同時考慮到企業(yè)退出后的物業(yè)可適用性?？梢钥闯?，雖然是普洛斯的追隨者，但宇培在產(chǎn)品上并不遜色。
也正因為這種出色的表現(xiàn)，宇培曾經(jīng)在金融危機時期得到美國EI集團的投資，盡管最后EI被迫退出，但宇培利用這次機會還是得到了股份制改制和與國際化機會的錘煉，為隨后的進一步海外融資做了很好的鋪墊。
2011年，受全球金融危機的影響持有宇培49%股權的EI將其旗下誠泰企業(yè)（香港）公司出售給普洛斯。由此，普洛斯獲取了原本EI所持有的宇培股份。
隨后，梅志明曾多次通過康師傅的董事長魏應州找到李士發(fā)，反復對李士發(fā)進行說服，并承諾會幫助宇培進行更好的發(fā)展。李士發(fā)猶豫再三，最終答應了普洛斯進行聯(lián)姻。
當時的條約顯示，普洛斯有權增持宇培集團股權直至50%，并可在現(xiàn)有的、以及將來開發(fā)的物流設施中增持股權至85%。
普洛斯對這次交易非常滿意，其聲稱，通過形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方優(yōu)勢互補，為彼此未來的商業(yè)運作提供了更廣闊的平臺，為客戶提供更好的服務，并滿足消費市場驅(qū)動下帶來的快速增長需求。
當時，宇培方面也一度透露，普洛斯的強項是拿地和招商，建設和服務服務并不是其所長，這方面恰恰是宇培的專長，普洛斯會考慮將這方面的業(yè)務外包給宇培。但事實卻并未按照雙方的設想發(fā)展下去……
這次看似天作之合的聯(lián)姻，卻在后來讓李士發(fā)悔青了腸子，被他自己形容為“差點葬送掉宇培”的刻骨銘心的慘痛經(jīng)歷。
根據(jù)李士發(fā)的說法，在與普洛斯合作之前，宇培已完成了全國的戰(zhàn)略規(guī)劃和網(wǎng)絡布局，當時的規(guī)劃也得到了普洛斯的認可?？墒钱斢钆嘞氪罅磕玫氐臅r候，意外情況出現(xiàn)了，普洛斯投資委員會以他們已經(jīng)投資為由，要求宇培放棄原有的規(guī)劃。
李士發(fā)很惱火，在他的回憶中，跟普洛斯合作的一年時間，沒有給宇培帶來任何支持和好處，反而讓宇培損失了很多機會。
最終，李士發(fā)在2013年1月選擇結束了與普洛斯的合作，付出的條件是給予對方15%的回報率，收回其持有的全部股份。同時，普洛斯還從宇培那里拿走了一些倉儲資產(chǎn)。
普洛斯的一位高管后來回憶，認為這其實還是一個理念沖突的問題。民企的老板總是天上地下唯我獨尊，企業(yè)是我的，老子說了算。但是外資是絕對不允許個人色彩主導的，而是完全以資本的視角去看待企業(yè)的發(fā)展。這在普洛斯與宇培的合作中體現(xiàn)得淋漓盡致。
回過頭來看，這場典型的中外合資最終決裂乃至反目成仇的“恩怨故事”，很難說誰對誰錯，因為在中國以成敗論英雄的舞臺上，老板們必須拼命地沖規(guī)模和影響力，有了這些才能對政府和資本講出好聽的故事來，短期的盈利和回報反而不那么放在心上，但是外資刻板而謹慎，以它們的邏輯和心態(tài)，絕對不會允許這種中國式擴張的情況出現(xiàn)，二者的激烈沖突和分道揚鑣也就無可避免了。
得到教訓的李士發(fā)隨后引入的凱雷、湯森、RRJ和淡馬錫，全部都是甩手掌柜式的財務投資者，只要你給我要的回報，隨你怎么折騰。當然，這些都是題外話，暫且不表。
盡管與宇培合作以失敗和反目告終，但這僅僅是長袖善舞的普洛斯在中國舞臺大戲上一個小章節(jié)而已。為了增強自己在中國本土化的角色，普洛斯不僅大量進行企業(yè)層面的合作，也注意在自己的血脈之中加上中國基因。那么究竟普洛斯拉到了哪些中方財主入彀？請看下一回《中資入股》。
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在2009年的分家并投入GIC的懷抱后，普洛斯馬上就開始著手在新加坡資本市場的IPO籌備。畢竟，在中國快馬加鞭的擴張，必須有大量充沛資金的支持，而股權融資是上上之選。
2010年10月，普洛斯展開全球招股，其基石投資者中不乏中資大鱷的身影。
根據(jù)新加坡金管局網(wǎng)站公示的招股說明書顯示，中國國家社保基金基金委托博時基金總計購買1億股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后總股本的2.2%。按照每股1.96新加坡元計算，此次投資共涉資約1.96億新加坡元約合人民幣10億元。
此外，普洛斯的中國基石投資者還包括中投公司、阿里巴巴集團、香港的周大福集團、香港南豐集團等。顯然，這些投資者一方面是為普洛斯捧場，同時押注普洛斯未來的長期收益，另一方面也是基于對中國消費市場和物流市場的高度看好。
不可否認，普洛斯IPO選擇的時機相當好，當時正是新一輪流動性充足的高峰期，但公眾投資者對普洛斯的熱情也的確非同一般：其IPO發(fā)行股數(shù)為11.7億股，而申請股數(shù)合計超過130億股，其中對公眾的有效認購達到了11.3億股。
最終，普洛斯在新交所成功掛牌交易，本次IPO籌資35億新元，當時市值高達88億新元（截至2014年8月1日，市值達到133億新元，約合人民幣758億元），創(chuàng)下全球房地產(chǎn)業(yè)IPO規(guī)模最大的案例，普洛斯也由此成為在新交所上市的最大的房地產(chǎn)公司。
如果把2010年這些中資投資者的入股和一系列合作參股稱為其本土化1.0版本的話，那么4年之后，普洛斯又上演了本土化升級的2.0版本。
之前的合作和參股是中下層面的混搭，現(xiàn)在干脆在最上一層徹底的混血，這正應了中國那句話，“一個黑菩薩，一個白菩薩，兩個菩薩統(tǒng)統(tǒng)打碎，揉為一體，再捏成一個菩薩，最后你中有我，我中有你”。
2014年2月19日，普洛斯宣布公司獲得了包括中國人壽、中銀集團投資和厚樸基金等中國投資者財團最高達25億美元（約152億人民幣）的投資，并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
根據(jù)協(xié)議，此次投資將分兩個階段完成，第一階段的投資總額為16億美元，其中14.8億美元用于普洛斯中國的新股增發(fā)，其余的1.63億美元用于普洛斯上市公司的新股配售，約占增資后股本的1.5%。第二階段，普洛斯中國將以新股增發(fā)再獲最多為8.75億美元的投資。
交易完成后，普洛斯中國增發(fā)的新股將占增資后總股本的比例最高達至34%。這也意味著，普洛斯中國身上將流淌著三分之一的“中國血液”。
以GIC雄厚的實力和自身在私募基金、信托和REITs方面的傳統(tǒng)，普洛斯根本不愁資金通道，25億元美元固然數(shù)額不菲，但也僅僅是錦上添花而已。
從這個角度來看，中國人壽和中銀集團投資雖然財大氣粗，但恐怕也就是陪太子讀書的財務投資者角色，主角是厚樸基金，以及它的操盤手——方風雷。
普洛斯的公告中已經(jīng)透露出這層意義——“厚樸投資主席方風雷將出任普洛斯上市公司董事及普洛斯中國公司董事”。
厚樸投資是中國最知名的本土投資公司，但它的靈魂是方風雷。
這位中國最資深的金融銀行家，被稱為“當代胡雪巖”，在政商兩屆都擁有驚人的深厚背景和廣闊的人脈網(wǎng)絡。在海外同行眼中，他也不是一介普通的布衣商人，而是政商通吃的“Rainmaker”。方風雷和厚樸的狩獵對象也絕非泛泛之輩，往往涉及央企、中資銀行的這類重磅交易。
方風雷在本次戰(zhàn)略投資的公告中也提到，“普洛斯將有更多機會和中國鐵路總公司、中糧集團等國內(nèi)大型企業(yè)展開深入的戰(zhàn)略合作。未來我們還希望能借力普洛斯的全球網(wǎng)絡，幫助國內(nèi)資本和企業(yè)走向國際市場。”其手腕和野心已可見一斑。
由此可見，普洛斯的確是走了一招妙棋——讓方風雷和厚樸成為其本土化的穿針引線者。
目前，中國業(yè)務對于普洛斯的重要性達到前所未有的程度。在2010年IPO之初，中國業(yè)務只占其資產(chǎn)凈值的24%，而如今這一比例已經(jīng)達到了53%，收入貢獻比也達到了60%，毋庸置疑，未來這一比例還將會快速提升。
方風雷這位“rainmaker”將成為普洛斯攻城略地和尋求更多強強聯(lián)合的一張王牌。盡管普洛斯目前在中國34個城市投資和管理156個物流園，總面積達到1940萬平方米，但隨著中國內(nèi)需市場的增長，普洛斯需要不斷向內(nèi)地縱深進軍。
然而實際上，很多內(nèi)地城市的核心地塊普洛斯都拿不到，這些較為短視且缺乏更廣闊視野的當?shù)卣?，不愿意在一些黃金地塊上建這種人氣稀少、容積率低、沒有地標特征且稅收不高的物流倉儲園區(qū)，而更愿意讓一些本土開發(fā)商建一些綜合體帶動人氣、商機和稅收，這一直是普洛斯中國的心病。
顯然，三分之一的“中國血統(tǒng)”，加上方風雷這張王牌，給普洛斯的中國擴張帶來更多的說服力和便利性。
而事實也確實驗證了這一點，2014年，普洛斯在合作方面更加翩翩起舞，先后與中糧集團、中外運、中國銀行、廣東粵?？毓捎邢薰?、金杯汽車、五洲國際和中儲股份等達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，業(yè)務版圖和產(chǎn)業(yè)縱深進一步拓展加強。
其實，這盤棋的看點到這里還遠未結束。
淡馬錫和GIC是新加坡主權基金的雙子星，雙方一直在全球投資上暗暗較勁，而近在咫尺的巨大的中國市場就是這場角力最重要的砝碼。
過往在地產(chǎn)層面，淡馬錫明顯較GIC更加成功，其擁有豐樹基金和凱德集團這兩個左膀右臂，二者分別在中國的工業(yè)物流地產(chǎn)和商業(yè)住宅地產(chǎn)方面擁有相當?shù)慕匚弧?/div>
反觀GIC，只有A股商業(yè)地產(chǎn)上市公司陽光新業(yè)，由于A股融資的限制和中國基金、REITs市場的不成熟，陽光新業(yè)在中國商業(yè)地產(chǎn)界只能算二線梯隊，遠不能和凱德相提并論。
由此，也可見普洛斯新一輪本土化背后的語境——這對GIC意味著物流地產(chǎn)這只腳也更加落地，兩個地產(chǎn)平臺都有中國血統(tǒng)，這和淡馬錫兩個純正新加坡血統(tǒng)的地產(chǎn)平臺走出一條截然不同的道路。
然而，又輪到主角方風雷出場了。方風雷代表的不僅是中國力量，其背后還有新加坡淡馬錫帝國這個龐大的影子。厚樸基金最重要的資金來源就是淡馬錫，其制度設計、后臺管理、投資策略都是在淡馬錫的幫助下建立的。
毫無疑問，“攪局者”淡馬錫已經(jīng)間接染指普洛斯。
目前來看，盡管GIC仍掌控著普洛斯，但淡馬錫通過方風雷的董事席位和重要作用，無疑對普洛斯中國擁有了重要的話語權。這就讓這場戰(zhàn)略投資有了更多的戲劇性——淡馬錫和GIC在普洛斯的“雙宿雙飛”，是共同饕餮中國物流地產(chǎn)盛宴，還是一山難容二虎，出現(xiàn)齟齬？這就遠非我們能夠預測和判斷的了。
須彌藏芥子，芥子納須彌，正在下一盤大棋的普洛斯，自己又何嘗不是一枚棋子呢？
普洛斯的故事，仍未結束。
